Skärmavbild 2017-01-17 kl. 18.18.54

"Ledarskapet för mig är extremt viktigt - det är en passion"

SAS utsågs nyligen genom resebranschens Grand Travel Awards till det Bästa Flygbolaget i Europa och som ”Bästa Transport Inrikes”.  Annelie Nässén tog emot priset och uttryckte stolt:
”Vi är enormt glada över det mottagande som vårt erbjudande får hos våra kunder, agenter och resebyråer, och vi gläds åt att ha utsetts till förstahandsvalet både bland inrikestransporter och europeiska flygbolag”.

Ständiga förändringsprocesser och tunga utmaningar är mestadels vardagen för Annelie Nässén, Global marknads - och försäljningsdirektör på SAS.
Trots det går hon sällan till sängs med varken stress eller oro i kroppen.
— Nej, jag är relativt förskonad som person att ta in stress, jag går snarare igång på situationer som innebär utmaningar och omställningar – blir rastlös av att sitta för länge på samma stol för jag ser alltid något nytt att göra, påpekar Annelie med ett leende.
De gånger hon känner frustration är när något går mot hennes egen värderingsgrund. 

Din största styrka som ledare?
— Det mina medarbetare brukar säga är att jag är tydlig, modig, har hög energi och genuint övertygad om att man får bästa resultat genom att arbete i team. Dessutom har jag även förmågan att anställa väldigt duktiga medarbetare och har dessutom den bästa ledningsgruppen i SAS, säger Annelie skämtsamt. Mitt sätt att leda verkar fungera då jag varit ledare i snart 30 år, och får fortsatt stort förtroende och nyligen ett nytt spännande uppdrag som medlem i SAS koncernledning. Ledarskapet för mig är extremt viktigt, det är en passion. 

Rollen som global försäljningsdirektör på SAS tog sig Annelie an 2014 då SAS var mitt i ett åtstramningsprogram där man bantade ner fyra försäljningsdirektörers tjänst till en enda och som också innebar uppdraget att reducera bemanningen motsvarande en besparing på 100 miljoner.  
Detta medförde en hel omorganisation med bland annat en ny ledningsgrupp, förändrad lokal närvaro utanför Skandinavien och ny kundbearbetningsmodell. 
Ett år senare var allt på plats och en del i hela förbättringsarbetet och det året levererade vi över vår försäljningsbudget och 2016 tog jag för en period också över ansvaret för revenue management.

– I juli 2017 fick jag förtroendet att även ingå i koncernledningen. Förändringstakten har varit hög, och jag van att driva transformation och snabbt sätta upp nya strukturer, att organisera och implementera olika delar men samtidigt ha fokus på att leverera varje dag till våra kunder. Varje dag säljer vi för ett antal miljoner till alla kunder, i alla marknader och alla kanaler och allt detta ska pågå samtidigt.

Annelies huvudansvar sedan sommaren 2017 ligger inom området Global Sales & Marketing, som utöver klassiskt säljansvar, marketing och själva varumärket SAS, även inbegriper prissättning, distribution, flygbolagspartners och kundservice.

Det är med andra ord ett väldigt brett ansvarsområde – hur ser din organisation ut?

— Den sträcker sig från Tokyo till Stockholm, till USA och Europa och mina medarbetare finns över hela världen, vilket betyder att vi är ungefär 300 personer inom alla områden. Vårt ansvar är som sagt all försäljning, i alla kanaler, kunder och marknader. Parallellt med detta blir det en del strategiarbeten bland annat inom varumärke, distribution och digitalisering.

I SAS Business får du bekvämligheter utöver det vanliga. Njut av det extra benutrymmet eller sträck ut dig på det helt liggande sovsätet. Eller jobba effektivt, om du hellre vill det.
I SAS Business får du bekvämligheter utöver det vanliga. Njut av det extra benutrymmet eller sträck ut dig på det helt liggande sovsätet. Eller jobba effektivt, om du hellre vill det.

Annelie, som 2005 kom från detaljhandeln, upplevde SAS då som mycket mer produktionsdrivet, numer är bolaget betydligt mer kundfokuserat.   

—Vi är mer snabbfotade och en mycket kortare beslutsväg för att leva upp till våra kunders förväntningar.

Men utgångspunkten för den transformation Annelie pratar om är perioden 2012, där SAS tog ett avstamp i att förändra hela den finansiella situationen och behovet av en stabil plan för att kunna vända bolaget till lönsamhet.

Det var en enorm omställning och utkomsten var att SAS tog fram en plan som innehöll detaljerade aktiviteter kring vad som behövde göras inom alla områden för att kunna göra det möjligt att dra ner på SAS kostnadsbas, för att säkra långsiktig konkurrenskraft men också en aggressiv plan med flertalet investeringar i SAS kunderbjudande.

I det nya kunderbjudandet lades bland annat investeringar i ett nytt destinationsutbud som långlinjeproduktionen, med ett antal nya destinationer i både Asien och USA.

Samtidigt förnyades kabininteriören, matupplägget och flygplansflottan. Den andra delen i kunderbjudandet var investeringen på en halv miljard på en ny digital plattform och ny teknik.
Allt påbörjades under den mest dramatiska tiden 2012 då det var oklart huruvida bolaget skulle kunna fortsätta sin verksamhet överhuvudtaget. 

Annelie som var försäljningschef med ansvar för företags - och agentförsäljning under den mest intensiva delen av krisen i november 2012, fick som många i branschen en intensiv period under den kritiska veckan.
 
— Det handlade framförallt om att hålla kontakten med våra viktiga partners. Min telefon gick glödhet, då en oro spreds sig om man alls vågade boka något med SAS. Våra återförsäljare, charteroperatörer och övriga partners var oroliga, och inte minst våra passagerare och medarbetare. En viktig uppgift var att se till att försäljningen och SAS förtroende var stabilt.

— En annan del var att vi i en mindre grupp hade i uppdrag att eventuellt avveckla trafiken och det skulle ställas på sin spets, och det var verkligen på halvtimmen som vi fick till det som behövdes.
Ett mycket känsligt läge, som vi hade behov att vara helt transparenta i. Vi ville få en förståelse i alla personalkategorier, för vad som behövde göras. Helt enkelt för att säkra jobben för så många som möjligt. Idag lever vi fortfarande efter de strategier som formerades då - och vi är här nu för att leverera till de som reser till, från och inom Skandinavien.

Vilka tillhör er huvudmålgrupp?
—Det är de som reser ofta till, från och inom Skandinavien. Den kategorin definierar vi alla som flyger över fem gånger tur och retur per år och genom att göra det ringar vi in över 70 procent av det skandinaviska resandet.  Det är alltså långt ifrån -80 talets ”Businessmans Airlines” – nu finns vi för den frekventa resenären oavsett om du väljer att resa i affärer, privat eller utifrån valet av destination.
Det är för den kunden vi vill vara relevanta och det är för den kunden vi utvecklar vårt kunderbjudande. Sen är alla välkomna ombord – även om man reser mindre frekvent. Kort sagt, det är den strategi vi formade och den håller fortsatt. 

Genom kundinsikt och feedback från våra kunder och vad de värdesätter, är det tydligt att ett prioriterat område är tiden.  
Vårt erbjudande ska vara enkelt, digitalt, sömlöst, relevant och framförallt som vårt varumärkeslöfte lovar – ”Make Time Matter”, konstaterar Annelie.

—SAS vill ta hand om dig när du reser så du kan fokusera på det du ska göra på din resa.
En viktig del i vårt arbete att förbättra reseupplevelsen är digitalisering som innebär möjligheter att både förenkla för kunderna genom tidsbesparande tjänster. Ett viktigt steg i vårt digitaliseringsarbete uppnåddes under året genom lanseringen av en ny webb, därtill sker utveckling under flertalet områden i kundens värdekedja.  

Som till exempel?
— Bagagetaggningen är en sådan aspekt. Varför ska vi inte kunna meddela redan ombord till kunden om bagaget kommit bort? ”Tyvärr fick vi inte med ditt bagage på sträckan, stämmer informationen om detta hotell eller adress du bor på, när kan vi leverera ditt bagage”?
Kunden slipper således stå vid rullbandet och vänta på en väska som aldrig kommer, slipper göra en bagageanmälan och kan åka till sin slutdestination och få bagaget levererat till dörren.

Information anpassad för både kund och kabinpersonal, därför har SAS försett alla sina kabinanställda och piloter med en surfplatta där det går att se passagerarlistor och integrera många andra verktyg.

För att öka SAS konkurrenskraft och skaffa sig möjligheten att investera i kunden blev SAS tvungna att dra ner på de interna kostnaderna.
—Teknologi är definitivt fundamentalt i detta att investera i kunderbjudandet och vi har vunnit flera priser för vår kundanpassade app, men det är också vår webb, de digitala tjänsterna ute på flygplatsen, och i hela resekedjan som gör att vi ligger i framkant för en anpassning till kunden ute på marknaden.
Samtidigt är vi medvetna om att flyget måste bli ännu mer hållbart, och vi har en målsättning att långsiktigt reducera de klimatpåverkande utsläppen bland annat genom införandet av nya bränsleeffektivare flygplan och inblandning av flygbränsle baserat på förnybara källor (biobränsle).

SAS fyller 72 i år och är ett bolag som alltid präglats av innovation och innovativa lösningar.
Man var först på hela flygmarknaden med att introducera Euro Class den gången det begav sig. Man var också först med att flyga över Nordpolen och SAS hade den första kvinnliga kommersiella piloten i ett större kommersiellt flygbolag.
—Mycket av det kommersiella utbudet har präglats av innovation, det finns definitivt ett DNA i bolaget att driva just innovativa lösningar för att förbättra kunderbjudandet.
Idag kan det bli väldigt teknologidrivet när vi pratar innovation, när det gäller till exempel robotics och AI. Det möjliggör en större andel automatisering för att förenkla resekedjan, vilket ligger i linje med kundernas förväntningar.

Våra kunder vill ha effektivitet från A till Ö, det behöver inte nödvändigtvis vara en personlig kontakt, de allra flesta checkar numer in via mobilen och appen och man lämnar bagaget själv på vissa destinationer. Detta betyder att första gången våra kunder möter våra medarbetare är faktiskt först ombord, och därför lägger vi en stor del på det personliga bemötandet.

Nya destinationer- hur fungerar urvalsprocessen?

—Vi har under flera år i ökande grad anpassat nätverket efter målgruppens resmönster, vilket innebär att vi under helger och semesterperioder utökad nätverket med fler spännande resmål. Med ett 60-tal sommardestinationer som vi årligen lanserar, väljer vi ut dem utifrån kundinsikt, det vill säga vi väljer att flyga dit våra kunder vill  resa. Många av de som reser mycket i affärer vill även resa med familjen på lov och semestertider och även då vill vi självklart vara deras första val av flygbolag, likväl som vi är det i vardagen. Vi fokuserar på destinationer som Spanien, Italien, Grekland, Portugal där vi provar en del nya destinationer varje år och så ser vi om de fungerar eller inte. Är det positivt blir de naturligt en del i trafikprogrammet.

Vilka är de nya sommardestinationerna 2018?

—En nyhet är att SAS kommer tillbaka och flyger på Örnsköldsvik, inom Europa börjar vi flyga till Verona, Sarajevo, Genoa, Toulon och tillbaka till Beirut via Köpenhamn. 

Sedan ökar vi på redan befintliga flöden som Palma, Lissabon och Malaga med flera.
Andra nyheter är att vi under året har vi fortsatt investera i kunderbjudandet med nya och uppgraderade lounger i Oslo, New York, Paris och Chicago och infört ett nytt mat- och dryckeskoncept, New Nordic, inom Skandinavien och Europa som baseras på lokala råvaror och skandinavisk design.

Hela denna ökning och progressionen av sommardestinationer har möjliggjorts tack vare de förutsättningar vi fick genom förändrade avtal 2012.  
Därmed har vi ökat flexibiliteten och användargraden i vår flotta men även i våra stora personalgrupper för att öka trafiken dit kunden vill vi ska flyga och när de vill resa med oss.

Tvekade du aldrig att sätta dig på den stol du fortfarande sitter på idag?

– Nej det gjorde jag aldrig, jag såg det som ett otroligt spännande och mycket utmanande uppdrag. 
Jag är otroligt stolt över att vara en del av det vi har gjort sen jag började här i SAS, idag är det ett helt annat bolag.
Vi är förvisso väldigt många färre nu än när vi började, men det var en nödvändighet – vi behövde arbeta effektivt och annorlunda för att komma ner i kostnad, 
Annelie förklarar att alla inblandade i SAS har denna medvetenhet vad som behöver göras för att öka SAS konkurrenskraft, vilket gör det tacksamt att arbeta mot samma mål.

— Med den stora kapacitetsökning av flygstolar som förväntas framöver, fortsatt prispress utöver allt annat som påverkar ett flygbolag såsom valuta och bränslepriser  behöver vi fortsätta arbeta med kontinuerlig förbättring och effektivisering för att nå långsiktig lönsamhet och möjlighet att anpassa oss till nya förutsättningar i omgivningen i syfte att möta kundernas förväntningar. 
Gör vi inte det är vi inte relevanta och då väljer kunden ett annat alternativ.
Idag har kunden väldigt många val när det gäller en flygresa och till vilken destination som helst egentligen. 

— Utifrån undersökningar vet vi att kunden gärna har oss som förstahandsval – de säger; ”Ge oss bara möjligheten så väljer vi SAS” – men inte till vilket pris som helst”.

Kunderna uppskattar i hög grad vår produkt idag, både gällande tidtabell, bemötande och en bra kundhantering vid eventuella irregularities, såsom förseningar av olika slag, teknik och annat som kan påverka oväntade situationer. Detta värdesätter våra kunder, då det ger dem en trygghet i sitt resande. 

I skrivande stund viner snön utanför de stora panoramafönstren på SAS huvudkontor Frösundavik i Solna. Totalt 70 flyg fick ställas in under dagen men en bra kundhantering och en väl fungerande intern resursbas gör att SAS oftast kan hantera och bemöta kunderna tillfredställande dagar som denna, då vädrets makter ställer till det.

När då det oväntade sker -vad kan ni göra för kunden?

—Vi investerar väldigt mycket i just sådana här störningar av olika slag, vi till exempel pushar ut ett meddelande så att kunden själv och kostnadsfritt oavsett biljett kan göra en ombokning. Här kommer även crew devices som jag nämnde tidigare in i bilden, där personalen ombord kan ge information direkt till kunden ombord. 
Då tar vi bort alla prisregler och lämnar denna service som en kompensation.
Men allt måste gå ihop med våra kärnvärden, säkerhet, punktlighet och care.
För det spelar ingen roll om vi har världens bästa nordiska matkoncept med närproducerade råvaror och ekologisk mat – om vi inte går på tid. 

På bara några år har SAS förnyat och startat upp flera long haul linjer i Asien och USA, hur tittar man på lönsamheten vid uppstart av en långlinjeproduktion?

— När vi startar framför allt en långlinjedestination så finns det ett digert arbete innan.
Utgångspunkten är var behovet finns i vår kundbas, var man vill flyga, vilket vi tar reda på genom makroanalyser och de stora passagerarströmmarna och hur det passar in i vår strategi.
Just vår long haul strategi ligger idag i den norra hemisfären – vilket betyder att vi håller oss till att flyga in i Asien och USA och därefter ihop med hela STAR Alliance ser vi till att kunden kommer vidare med våra partnerbolag.

Fördelen är att kunden kan flyga SAS ena sträckan och även erhålla den sömlösa resan som att checka in bagaget till slutdestinationen och få sina EuroBonuspoäng på hela sträckan.
Själva lönsamheten tar tid, långlinjer tar en stund att arbeta upp. Men med den lokala personalen i säljorganisationen ser långt innan en linje lanseras, att det finns de bästa förutsättningarna för att sälja tillexempel från USA till Skandinavien.

Den frekventa skandinaviska resenären är inte alltid en skandinav – utan det är de som har ett resande till och från och inom Skandinavien både som turister eller i ett affärsbehov.
Vi har därför som jag brukar kalla det en ”glocal” organisation, det vill säga vi är globala men jobbar också väldigt lokalt anpassat till respektive marknadsförutsättning.
Och hittills har de investeringar vi gjort i vår långlinjeproduktion varit lönsam och bidragit till ett resultat vi nyligen presenterade i vår Q1.
Resultatet för kvartalet var bra, 340 miljoner bättre än föregående år.
Fortfarande ett minusresultat med dryga 300 miljoner men våra utsikter för i år är fortsatt att vi ska leverera mellan 1 ½ till 2 miljarder.

Fortsatta förändringar och kostnadsbesparingar kommer SAS att få leva med. 
Tre miljarder ska sparas i över 300 definierade områden där förändringar ska göras för att reducera kostnaderna ytterligare.

— Och de flesta av de konkurrenter som vi möter därute, de flesta jobbar med samma saker sen finns det förstås en del nya bolag som inte har en historisk kostnadsbas.

När får SAS WiFi på alla destinationer?

— I dag finns det på våra långlinjer, och framåt sommaren kommer vi även att börja rulla ut WiFi på samtliga flygplan, d v s även på våra kortare destinationer.
Det kommer bli tillgängligt i hela kabinen, mot en mindre kostnad beroende på produkt och EuroBonus medlemsnivå.

SAS var först med WiFi ombord redan i början på 2000 talet – teknologin som fanns då var inte helt stabil och investeringen inte helt kunddriven då det inte fanns någon reell efterfrågan eftersom det var få som hade mobila enheter med sig på det vis man har idag.
Men först ut var vi fast väldigt mycket för tidiga – cirka 20 år, skrattar Annelie.

Avslutningsvis kan konstateras att SAS är på rätt spår.
—Kunderna gillar det vi gör, våra partners uppmärksammar oss via en omröstning som Grand Travel Awards och totalen börjar gå åt rätt riktning.

Dags att slappna av?

—Nej, förklarar Annelie med eftertryck, med detta är vi på intet sätt klara. Vi är fortfarande i en transformation och kan långtifrån luta oss tillbaka och känna oss färdiga med uppdraget. Snarare tvärtom, CITAT men de indikatorer vi får att vi är på rätt väg - ger oss trygghet i att fortsätta med vår strategi